Delapan dosa merger dan akuisisi yang mematikan

Penasihat M&A global, khususnya, bankir investasi melakukan kesepakatan penutupan yang sangat baik senilai triliunan dolar sebagai akibat dari utang murah, eksekutif perusahaan yang ambisius, dan keinginan untuk berkembang (Financial Times [FT], 21/12/2006). Penawaran yang diumumkan pada tahun 2006 melebihi jumlah pada tahun 2000 dengan lebih dari 16% dan berjumlah $3,900 miliar. Menurut statistik Dealogic yang dilaporkan oleh FT, sepuluh bankir investasi teratas termasuk Goldman Sachs, Citigroup, JPMorgan, dll. sedang mengerjakan kesepakatan senilai $7341 miliar pada tahun 2006. Media berita menyediakan liputan luas tentang kesepakatan ini. Sudah diketahui dengan baik bahwa begitu merger dan akuisisi ini selesai, para bankir dan eksekutif perusahaan menghasilkan imbalan finansial yang signifikan, serta investor dari perusahaan yang diakuisisi. Namun, media tidak memberikan tingkat liputan yang sama tentang apa yang dibutuhkan untuk membuat pernikahan ini berhasil. Sangat penting untuk melaporkan tantangan pasca-integrasi (PMI). Agar merger dan akuisisi ini berhasil, eksekutif perusahaan harus menghindari delapan kesalahan klasik (yaitu dosa fatal).

Selama booming dot-com dan ketika M&A berkembang di tahun 2000-an, Monnery dan Malchione melaporkan tujuh kesalahan klasik (juga dikenal sebagai “7 Dosa Mematikan dari Penggabungan”) yang dibuat oleh para eksekutif M&A berdasarkan analisis mereka terhadap 200 Penggabungan (Financial Times Management Sudut Pandang, 29 Februari 2000). Mereka menyimpulkan bahwa penyebab kegagalan yang paling umum adalah meremehkan sulitnya keberhasilan pasca integrasi (PMI). Dalam artikel Financial Times berjudul “A Perspective: Why Mergers Not for the Hobbyist…” (Financial Times, 12 Februari 2002) Knowles-Cutler dan Bradbury sampai pada kesimpulan yang sama setelah meninjau studi Deloitte dan Touche tentang merger dan akuisisi. Dalam buku saya “Blueprint for a Crooked House” (www.iloripress.com), saya menggunakan tujuh kesalahan klasik untuk menganalisis dan melaporkan kegagalan usaha patungan global antara AT&T dan British Telecom; Dia menambahkan dosa mematikan kedelapan – perhatian yang tidak cukup untuk kebutuhan pelanggan.

Menanggapi pertanyaan dari Bernhard Klingler, Linz, Austria, tentang bagaimana menghadapi tantangan pasca-merger, Jack dan Susan Welch baru-baru ini melaporkan di The Six Sins of M&A (BusinessWeek Online, 23 Oktober 2006). Enam Dosa Welch membentuk subset dari delapan kesalahan klasik. Penting untuk mengingatkan para eksekutif perusahaan tentang kesalahan klasik ini sehingga mereka dapat menghindarinya dan mengurangi kerugian finansial dari pihak pemangku kepentingan dan ekonomi. Delapan Dosa Mematikan yang dikutip dari buku saya Blueprint for a Crooked House yang diulas di bawah ini:

1. Dengan asumsi bahwa semua mitra adalah sama. “Penggabungan persamaan” adalah mitos. Seseorang perlu bertanggung jawab untuk memecahkan perangkap yang mungkin tidak mungkin dilakukan dalam kemitraan 50-50 di mana tidak jelas siapa yang bertanggung jawab.

2. Gunakan pendekatan “satu ukuran untuk semua” untuk setiap unit bisnis. Setiap unit bisnis baru memiliki budaya uniknya sendiri. Budaya organisasi baru harus hati-hati diintegrasikan ke dalam budaya pembeli.

3. Mengelola perubahan organisasi tanpa kepemimpinan. Inilah yang disebut Jack dan Susan Welch sebagai “mengambil langkah berani dengan integrasi”. Pengakuisisi disarankan untuk bekerja keras selama cuaca panas – selesaikan merger dalam waktu 3 bulan setelah akuisisi sementara peserta masih bersemangat dan bersemangat tentang peluang baru.

4. Memperhatikan penghematan biaya sebagai peluang strategis utama. Jangan terlalu putus asa sehingga pengambilalihan akan jatuh ke dalam apa yang disebut Jack Welch sebagai situasi “sandera terbalik”.

5. Berharap untuk merealisasikan sebagian besar manfaat pada akhir tahun pertama. Tujuan ini akan lebih sulit dicapai jika pihak pengakuisisi membayar terlalu banyak untuk merger (yaitu 20% atau 30% di atas harga pasar – Jack Welch).

6. Percaya bahwa organisasi tidak akan stabil sampai semua fakta diketahui. Keyakinan ini dapat mengarah pada apa yang disebut Jack Welch sebagai Conqueror Syndrome, “suatu kondisi di mana pembeli menempatkan orang-orangnya sendiri di semua posisi kritis. Ini mengalahkan tujuan utama merger, yaitu untuk mengisi kekosongan strategis. Manajemen perlu menyadari bahwa jika karyawan mereka memiliki keahlian untuk mengembangkan perusahaan untuk mengisi kekosongan.” Secara strategis, mereka mungkin tidak memerlukan akuisisi.

7. Nyatakan kemenangan sebelum waktunya dan gagal untuk menindaklanjuti perubahan organisasi yang dijanjikan.

8. Kegagalan untuk mempertimbangkan dampak umpan balik pelanggan terhadap merger. Dalam sebuah studi yang disponsori oleh Business Week dan dilakukan oleh University of Michigan dan Thomson Financial Corporation pada Indeks Kepuasan Pelanggan AS, 50% konsumen melaporkan kepuasan yang lebih rendah dua tahun setelah merger. “Dibutuhkan waktu bertahun-tahun bagi perusahaan untuk mengubah sentimen pelanggan dan menghentikan kerugian” (Emily Thornton, BusinessWeek, 6 Desember 2004, hlm. 58-63).

Kesimpulan: Para eksekutif dan pemegang saham perusahaan, baik yang bermusuhan atau bersahabat, harus secara serius mempertimbangkan dampak PMI terhadap M&A. Sarbanes-Oxley Act yang mensyaratkan pengungkapan yang lebih besar tentang kinerja dewan dan CEO perusahaan publik dapat membantu mengatasi beberapa masalah tata kelola perusahaan, tetapi sampai pemangku kepentingan mengatasi delapan kesalahan klasik yang diuraikan di atas, kita akan terus mengalami kegagalan signifikan dalam kegiatan M&A. Seperti disebutkan sebelumnya, mereka yang mempromosikan merger dan akuisisi memiliki kinerja keuangan yang sangat baik, tetapi demi pelanggan, karyawan, dan pemangku kepentingan lainnya, para eksekutif perlu menginvestasikan lebih banyak sumber daya untuk menghindari delapan dosa mematikan guna memastikan integrasi yang sukses setelah merger.