Mengapa begitu sulit untuk menarik steker pada proyek yang gagal

Mengapa bahkan ketika bukti menunjukkan bahwa steker harus dicabut, proyek terus berlanjut?

Misalnya, Merck terus memasarkan Vioxx dengan bukti bahwa obat tersebut memiliki efek samping yang berbahaya dan terkadang fatal. Proyek penanganan bagasi Denver berlangsung selama satu dekade setelah bukti muncul bahwa masalah “keseimbangan garis” tidak mungkin diselesaikan.

Mengapa, seperti yang dilaporkan BusinessWeek, GM terus mendanai proyek konsumsi gas di tengah bukti terus-menerus bahwa harga gas tidak mungkin kembali ke $25 atau bahkan $50 per barel? Dan mengapa Microsoft terus mendorong Windows Vista ketika lebih dari 33% pengguna tidak senang dengan produk tersebut?

Bagaimana dengan upaya fatal untuk mendaki Everest pada tahun 1996, ketika lima orang meninggal di gunung tidak mau mengindahkan waktu shift wajib dan menarik sumbat pada ekspedisi dihadapkan dengan kondisi bobrok.

Bagaimana proyek-proyek ini terus menghadapi bukti bahwa steker seharusnya ditarik? Bagaimana kita bisa memahami dorongan ini untuk bertahan?

Sayangnya, tidak ada akar penyebab tunggal yang dapat menjelaskan perilaku ini. Sebaliknya, ada banyak kemungkinan penjelasan. Mari kita telusuri beberapa alasan mengapa berhenti merokok begitu sulit.

Budaya penghargaan organisasi. Sebagian besar organisasi menghargai kesuksesan. Jika Anda menyelesaikan proyek sesuai anggaran dan tepat waktu serta mencapai sasaran kualitas, Anda dapat menikmati rampasan kesuksesan dan bahkan mendapatkan promosi. Bawa proyek yang melebihi anggaran, terlambat, atau memberikan hasil yang biasa-biasa saja, dan butuh waktu bertahun-tahun untuk pulih. Anda gagal total dan Anda mungkin menemukan diri Anda mencari pekerjaan baru. Dalam keadaan seperti ini, siapa yang mau menghentikan proyek ini?

Faktanya, Badan Investigasi Kecelakaan Columbia menyimpulkan bahwa budaya NASA yang “lebih cepat, lebih baik, dan lebih murah” bertanggung jawab atas bencana tersebut, sama halnya dengan masalah teknis yang menyebabkan pesawat ruang angkasa hancur saat memasuki kembali atmosfer Bumi.

Tekanan eksekutif. Ketika manajemen eksekutif masuk ke sebuah proyek, mereka sering memvisualisasikan diagram AON yang sangat disederhanakan. Ini adalah grafik dengan hanya dua node; mulai dan selesai. Apa yang terjadi di tengah seringkali tidak terlalu menjadi perhatian mereka selama Anda bisa ‘menyelesaikan’. Di bawah tekanan semacam ini, mencabut steker di tengah sama saja dengan bunuh diri organisasi.

Perangkap biaya tenggelam. Ketika saya bekerja di Hewlett Packard, salah satu proyek saya adalah mengembangkan proses penggulungan toroidal. Ini adalah komponen dalam bentuk kue bundar, ukuran seperempat, di mana kawat akan dililit. Unit yang telah selesai kemudian akan dipasang pada papan sirkuit tercetak. Saya segera menemukan bahwa mesin kami sudah ketinggalan zaman, dan jika kami menggantinya dengan kumparan otomatis, kami dapat memproduksinya sendiri dengan biaya yang lebih murah dari vendor kami saat ini. Dengan penuh keyakinan saya menulis proposal kepada manajer manufaktur. Mengingat ukuran kami saat ini, jelasnya, pengembalian perangkat baru akan kurang dari sembilan bulan. Kemudian pada hari yang sama dia mampir ke kantor saya. Saya bersikeras bahwa berinvestasi dalam mesin ini tidak masuk akal karena kami memiliki banyak mesin, dibeli enam tahun lalu, yang masih belum sepenuhnya disusutkan dan dapat digunakan untuk melikuidasi persediaan ini. Dalam situasi apa pun dia tidak akan mengizinkan penggantian mereka.

Sebagian besar pengambil keputusan akan mengatakan bahwa manajer manufaktur gagal mengenali prinsip biaya hangus. Setelah uang dibelanjakan, dan biaya perangkat tidak dapat lagi dipulihkan, biaya menjadi “tenggelam” dan pada dasarnya dapat diabaikan saat membuat keputusan di masa mendatang.

Prinsip biaya hangus menunjukkan bahwa tidak masuk akal bagi perusahaan obat yang telah menghabiskan $150 juta mengembangkan obat untuk melanjutkan proyek ketika data baru dengan kuat menunjukkan bahwa itu tidak berkinerja lebih baik daripada obat lain yang sudah ada di pasar dan memiliki beberapa efek samping yang mengkhawatirkan. $ 150.000 dalam hal ini adalah biaya selangit.

Kami tidak akan pergi. Saya tinggal di dekat Boston, dan selain membual tentang tim olahraga kejuaraan kami, kami senang mengeluh tentang biaya lubang besar. Ketika sistem jembatan dan terowongan baru ini pertama kali dirancang, sistem ini berjanji untuk mengurangi kemacetan lalu lintas di pusat kota Boston. Harga awalnya sekitar $2 miliar. Tapi segera setelah proyek disetujui, kami mulai menderita harga tinggi. Menggali di bawah kota berusia berabad-abad dengan labirin kabel, kabel, pipa, dan terowongan bawah tanahnya ternyata lebih rumit dari yang diperkirakan. Bahkan tanah di bawah Stasiun Selatan menolak untuk bekerja sama dan harus dibekukan untuk mencegah fosil runtuh. Namun kami bertahan. Sementara itu, harga merangkak lebih tinggi dan lebih tinggi. Tapi kami tidak menyerah dan pembangunan terus berlanjut. Pada akhirnya proyek ini menelan biaya sekitar $16 miliar.

Apa pelajarannya? Kami tidak menyerah!

Tidak ada perencanaan kontinjensi. Tidak ada yang suka berpikir bahwa segala sesuatunya bisa salah. Untuk alasan ini, dan mungkin alasan lainnya, kami enggan untuk terlibat dalam perencanaan kontinjensi. Ketika sistem penanganan bagasi bandara Denver, misalnya, dirancang, tidak ada yang bertanya apa yang akan terjadi jika sistem otomatis sepenuhnya gagal. Bagaimana bagasi akan dikirimkan? Tidak ada yang memikirkannya dan kami tidak membuat pengaturan apa pun dalam rencana bandara. Jadi ketika sistem gagal, tidak ada alternatif lain selain memindahkan barang bawaan di sekitar bandara. Tidak ada jalan bawah tanah di mana bagasi dapat diangkut secara manual menggunakan lokomotif.

Mungkin karena sifat manusia untuk menghindari perencanaan kontinjensi. Tak satu pun dari kita suka menulis surat wasiat, dan jika Anda melihat tren tingkat tabungan pribadi selama 10 tahun terakhir, itu berubah dari positif 10 persen menjadi negatif 2 persen. Sedikit, tampaknya, bersedia untuk merencanakan kemungkinan bahwa mereka akan membutuhkan lebih dari Jaminan Sosial selama tahun-tahun pensiun mereka.

Tapi disinilah letak masalahnya. Jika Anda tidak memiliki rencana darurat untuk suatu proyek, Anda mungkin tergoda untuk bertahan dengan proyek yang gagal. Tidak ada tempat lain untuk pergi! Itu terjadi di Denver dan itu terjadi ketika General Motors memiliki sedikit rencana untuk memproduksi mobil hemat bahan bakar ketika harga minyak mentah naik.

Perbaikan terus-menerus. Ketika saya masih kecil, paman saya Al akan membawa saya untuk melihat Red Sox setiap hari Sabtu di Fenway Park di Boston. Saya ingat duduk di Bleaches dekat dinding kiri lapangan dan tidak mengalihkan pandangan dari Ted Williams. Dia adalah pahlawan masa kecilku. Tapi Sox tidak pernah memenangkan kejuaraan dunia. Namun, kami yakin setiap musim semi bahwa tim telah meningkat dan tahun ini akan demikian. Yah, saya harus menunggu lebih dari 40 tahun untuk memiliki kesempatan untuk menyaksikan ini terjadi dan pada saat itu Paman Al sudah meninggal.

Berapa kali Anda mendengar mantra “perbaikan berkelanjutan” untuk tidak hanya menjaga harapan tetap hidup bagi Red Sox tetapi juga untuk menjaga proyek tetap hidup? Seberapa sering manajer proyek menginginkan lebih banyak waktu untuk membalikkan keadaan? Berapa kali mereka meminta lebih banyak waktu untuk memberikan perbaikan kesempatan untuk menunjukkan hasil!

Terkadang “perbaikan terus-menerus” terlalu sedikit, terlalu terlambat, namun itu adalah ungkapan yang sering digunakan untuk mengulur waktu dan menghindari penarikan.

Saya yakin Anda dapat menambahkan ke daftar “alasan” ini. Tapi intinya di sini adalah untuk menyadari apa yang terjadi, dan memahami keengganan kebanyakan orang merasa untuk menarik steker, tapi cukup berani untuk mengakhiri proyek yang memiliki sedikit kesempatan untuk mencapai tujuannya.